中国电信的全面预算管理自2003年实施以来取得了一些成效，从集团到基层都有了一定程度的使用。但由于企业存在的难以在短期内解决的制度约束和管理缺陷，如何进一步挖掘和提升企业管理水平，特别是提升经营预算管理水平仍然是新的挑战。
经营预算包括业务量预算和收入预算，基本上决定了运营商后续投资预算、财务预算等整体资源的预算统筹方向和分配格局，可以说，经营预算具有“龙头”地位。不过，近年来电信运营商经营预算环节出现了一些问题，改善经营预算制定方法迫在眉睫。
预算制定与实际脱节
目前，电信运营商在经营预算管理的很多环节都出现了一些比较突出的问题。
在预算制定与分解环节，运营商的基础数据相对单一，分解依据不充分，对下级经营单元的实际情况考虑较少，有“拍脑袋”和“鞭打快牛”的嫌疑。目前，简单切分模式的弊端逐渐显现，不同区域的收入拉动增长因素不尽相同，特别是在预算沟通时讨价还价导致经营单元对预算的准确性、科学性和指引性提出质疑，影响经营单元完成目标的积极性。
在预算沟通环节，预算制定单位对预算执行单元的经营和区域突发信息掌握较少，而预算执行单元往往放大“利空”信息，回避“利好”信息，使得预算调整信息不对称。
在预算执行与评估环节，营销方案制定与经营预算执行的关联较少，往往由方案制定人员的经验确定，缺少和预算信息中收入、ARPU的关联，容易产生收入风险。经营单位开展预算分析评估工作能力较弱，造成经营单位在收入确认上有较大的审计风险；同时评价经营单位经营班子管理能力以完成收入目标为主要标准，客观上促成了“不管黑猫白猫，完成收入就是好猫”的评价方式，对收入完成质量和收入结构关注不够。
在预算理解环节，很多运营商认为预算管理仅仅是年底的数字加减工作，分配任务完就结束了，经营单元负责预算的人员的素质和基础知识较弱，预算二次分解的质量参差不齐。
四阶段的闭环方案
预算管理闭环体系设计要以预算管控全过程为导向，改变以往预算与经营脱节和预算非全过程管控的问题，真正发挥预算管理的管理职能，提升公司精确管理水平与核心竞争力。整个闭环体系包括预算制广州做网站公司定与分解、预算沟通与下达、预算执行与评估和预算调控四个过程。这四个过程环环相扣，并且最终的结果会反馈到制定与分解阶段，最终形成一个闭环的过程。
预算制定与分解
预算制定是在与上级公司沟通确定的目标值基础上分解分公司目标，并将分公司目标分配到各经营单元、各专业部门、各客户群、各季度各月。预算制定与分解可采用市场番禺网站设计份额预测法、产品预测法、多元线性回归预测法、对标修正法。在预算测算中，务必要保持前后收入口径一致，避免一些由于财务科目调整或对历史数据的调整带来的误差影响。
预算沟通与下达
预算制定完成后，需要与下级预算单位进行沟通后最终下达，才能起到传递公司战略导向和经营策番禺做网站公司略的作用。良好的预算沟通有三个前提条件：一是尽可能掌握更多、更全面的信息；二是立足本地网角度，以大盘为主，也要认真倾听经营单元的意见反馈；三是尽可能创造和谐的沟通氛围，双方从不同角度进行交流。
预算沟通还要注意谈判态度，避免激怒对方。预算沟通得到双方认可后，应提交公司预算管理委员会审定，最终以公司文件形式下达。经营预算下达到各经营单位后，将要按分支局纬度、产品纬度、重点业务量纬度等进行二次分解。预算二次分解可通过自下而上上报和自上而下调整审定后，再以公司文件形式下达。
预算执行与评估
对于预算执行与评估，可从分区域、分产品、分业务、分客户群、用户特征等角度多维度分析和进行。
在区域层面，可对各经营单元收入进度、同比增长情况进行排名通报，以鼓励先进和鞭策落后，对于排名落后或者困难较大的单位进行重点帮扶。在产品层面，对移动、宽带、固话、号百、IDC、ICT和增值产品的收入拉动及各经营单元对标进行通报，形成一个必学赶超的局面。在业务层面，对话音、非话业务的结广州做网站公司构变动进行分析，对重点业务的完成时序差异和完成质量进行分析，评估业务的可持续发展能力。在客户群层面，对政企、公众客户的收入进行跟踪，从收入完成角度推动和提升渠道的管理能力。在用户特征层面，对ARPU、MOU值和业务发展量进行评估，分析发展效益。上述几个维度不是分离的，分析中可以相辅相成，叠加运用，以确保总体目标的完成。
同时，为确保预算完成质量，应与预算目标相对应设置关键指标进行考核，充分发挥绩效考核指挥棒的作用。考核要做到年度和季度相结合，季度强调过程，年度注重结果。
预算调整与控制
预算调控是对预算执行的反馈即对年初制定预算的一种自我修正。预算调整可按季度或半年度进行，按区域或产品纬度调整预算，预算审批下达流程需以文件形式固化，预算调整要注意确保调整依据充分。
预算控制是指目标完成值与预算值偏离不能超过正常范围（一般为0.5%），如偏离较大，需结合执行情况提供分析报告说明偏离原因。预算控制中需注意财务风险、审计风险和经营风险的规避。
